步骤/方法
企业在市场相对稳定和繁荣的条件下，一般会表现出良好的业绩和保持良好的运行状态——有序高效。但这种管理过分，而领导不力的企业，持续下去，必然会形成以下情况： 1.非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、客观性和风险的战略。 2.过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性，联合群众和投入精神。 3.过分注重抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。
企业在混乱时期一般会产生良好的业绩和保持良好的运行形态——向上进取。但是，这种领导过分而管理不力的企业，持续下去，必然会出现下述情况： 1.强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算; 2.产生一个强大的群体文化，不分专业，缺乏体系规则; 3.鼓动那些不愿意运用控制体系和解决问题的原则的人集合在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
公司的发展历程大致划分为三个阶段： 第一阶段——创业阶段，此阶段外部环境特征为“自由竟争”：初级市场化，无序、混乱(96——98时期的医药市场);公司内部环境特征为“除了人，什么都缺”：主观能动，进取、敢为、信任和前景的凝聚。 第二个阶段——发展阶段，此阶段外部环境特征为“自由竟争——寡占竞争”形成与过度(99——2001时期的医药市场状况)，市场理性渐显，格局及运行亦渐趋有序;公司内部环境特征为：“除了钱，什么都缺”，割据、故步自封、享乐、不信任和迷茫的离心。 第三阶段——调整阶段，外部环境特征为“寡占经济”形成阶段：产业集约化，市场重组洗牌，市场运行主体混乱，运行行为却趋于规范;公司内部环境特征为：“除了管理，什么都缺”，公式化、格局化、从属与被动的消极。 再来看看过去的领导与管理： 第一阶段，与大多数创业公司相同，充分发挥了领导的作用：远景(虽未明晰规划，但有丰富的联想憧憬)的激励，信任鼓舞的冒险尝试——创新……敢为、能为、愿为形成主流，想象力、进取心、凝聚力构成巨大的发展能量，产品开发，市场发展可谓无往而不利……合适的环境，合适的条件，进行了合适的领导产生良好的效果，势在必然。 第二阶段，适时导入以“计划——预算”为主轴，以“培训”、“绩效评估”为主要手段的管理，适时调整了发展中出现的偏差和问题，形成了“有序高效”的发展局面……合适的环境，合适的条件，进行了合适的管理，产生良好的效果，亦为使在必然。 第三阶段，导入以“有序化”平台提升为主导的管理(大力强化管理)：强化“规范”、“职业”、“过程”、“细化”等等，导致人员流动巨增，创新激情骤减，业绩大幅度滑坡，组织能力弱化……不合适的环境，不合适的条件，进行了不合适的管理强化，产生恶劣的效果，也有其必然的缘由(前面我们已经讨论过：稳定需要管理保持与推进，而混乱更需要领导创新变革来激励推进，而不是相反)。
创新的管理就是将选择时机标准化，反应模式化。 1.财务标准判别与模式化反应。资金流量增量时，宜强化管理导向;当增量明显减弱或停止时，则宜强化领导导向。 2.产品标准判断与模式化反应。导入期的产品(问题类产品)，宜强化领导导向;发展期的产品(明星产品)，宜强化管理导向;成熟期的产品(金牛类产品)，宜进一步强化管理导向;衰退期产品(瘦狗类产品)，宜强化领导导向。 3.市场标准判断与模式化反应。开拓期市场，宜强化领导导向;结构调整期的市场，宜强化管理导向;自由竞争性市场，宜强化领导导向;规范化(寡占市场)市场，宜强化管理导向。 4.组织标准判断与模式化反应。对素质高的部门或个人，宜强化领导导向;对素质低的部门或个人，宜强化管理导向;对开放环境的工作，宜强化领导导向;对封闭环境的工作，宜强化管理导向。