绩效考核系统的执行

考核结果的运用 绩效等级划分 1．强迫分配法 强迫分配法是将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。用这种方法划分绩效考核结果，不管绩效考核的具体分数，只按照得分的高低和每个等级所占的百分比进行排序。 表8-1　强迫分配法考核表 部门等级 部门内人员等级强迫分布比例 A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工 A等部门 15% 25% 30% 25% 5% B等部门 10% 20% 40% 20% 10% C等部门 5% 15% 30% 35% 15% 部门等级 部门内人员等级强迫分布比例 A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工 A等部门 20% 25% 25% 25% 5% B等部门 15% 25% 30% 25% 5% C等部门 10% 20% 40% 20% 10% D等部门 5% 15% 30% 35% 15% E等部门 5% 15% 25% 35% 20% 2．绝对标杆法 绝对标杆法是具体规定出每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考核该分数段的人数多少。比如，规定110-120分为A等，100-110分为B等，90-100分为C等，80-90分为D等，80分以下为E等。用这种方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等级。具体见表8-2。 表8-2  绝对标杆法考核表 绩效等级 A B C D E 考核得分 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80 个数 不考虑部门/个人个数的分布，只考虑部门/个人的绩效得分 【自检】 请您回答下面的问题。 请结合绝对标杆法和强迫分配法的各自优缺点，谈一谈下列情况应该选择哪种方法。 刚导入量化考核的企业 公司高层人员 销售人员 财务人员 部门考核 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 两种方法各有利弊，因此各有自己的适用情景。在考核初期，因为刚刚导入考核，打分不准确，因此采用强迫分配法较好，以防止考核结果分配过于集中，不具有区分性。对于公司高层的考核而言，因为要区分出他们之间的差别，所以采用强迫分配法较好。对于销售人员而言，因为较容易科学的定量且考核数据较易获得，所以采用绝对标杆法较好。而财务人员正好与销售人员相反，采用强迫分配法较好。对于部门的考核分级而言，因为量化数据较易获得，所以采用标杆法较好，而部门内员工的分级，采用强迫分配法较好。但事实上，我们通常会把两种方法结合在一起来用。当绩效考核实施到一定时间后，数据来源比较合理，目标设计比较科学的情况下，这时尽量用标杆法，不要用强迫淘汰法，而是将考核与晋升、培训结合起来。这就是管理中的一条重要规律：清晰—混沌、再清晰—再混沌的过程。

绩效考核系统的执行（二） 【本讲重点】 1.考核结果的运用（下） 2.评估考核环境(上) 考核结果的运用（下） 综合交错法 公司的考核一般包括两部分：部门考核和员工考核。在操作中，应该将两者考核结合起来，运用两种方法进行分级，效果会好些。具体步骤如下： Æ 先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为几个等级 Æ 然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级 表8-3  综合交错法考核表（一） 表8-4  综合交错法考核表（二） 部门 生产部 研发部 工程部 财务部 销售部 供应部 绩效等级系数 1.5 1.2 0.8 1.0 1.00 1.2 员工绩效分数 A．86 B．78 C．66 D．92 E．85 F．83 G．102 H．88 I．90 J．89 K．66 L．82 M．77 N．92 O．90 P．79 Q．89 R．94 最后得分 A．129 B．117 C．99 D．92 E．85 F．83 G．102 H．88 I．90 J．89 K．66 L．82 M．77 N．92 O．90 P．79 Q．89 R．94 员工排序 A、B、R、D、Q、E、F、C、P、N、O、J、L、G、M、I、H、K 员工等级 A等 B等 C等 D等 E等 比例/员数 10%/2人 20%/3人 40%/8人 20%/3人 10%/2人 姓　名 A、B R、D、Q E、F、C、P、N、O、J、L G、M、I H、K 表析： 在用强迫分配法对员工进行分级的时候，对于优秀部门进行倾斜，提高优秀等级所占的百分比，如表8-3；或者赋予不同等级的部门不同的系数，将部门员工的得分分别乘以该部门的系数，然后再对员工进行分级，如表8-4。采用这种方法进行考核，有利于团队的建设，因为个人的利益与团队的利益紧密相连。 绩效与薪酬的关联 1．绩效型薪酬体系的构成 与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键步骤。打个比方，绩效考核会产生很多的数据，我们可以将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座配套。绩效考核只有有了与之相配套的绩效工资体系，才能够发挥应有的作用。 目前的薪酬体系一般至少包括三大部分： Æ 第一部分是体现员工固有价值的资历工资； Æ 第二部分是体现员工使用价值的岗位工资； Æ 第三部分是体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。 2.绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中又体现为两种方式： Æ 绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩，如表8-5； Æ 一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩，表如8-6。 绩效等级最低的员工也应该获得一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到希望和努力的方向。 表8-5  绩效等级与绩效工资挂钩考核表 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效工资 150% 120％ 100％ 80％ 60％ 表8-6  绩效考核等级与工资等级调整挂钩考核表 条件:绩效等级 控制幅度 调级 全年至少8个A 占总人数的5％ ＋2级 全年至少8个B或A 占总人数的20% ＋1级 不符合上面或下面的条件 占总人数的50% 0 全年8个D或E、或连续3个E 占总人数的20% -1级 全年8个及8个以上E 占总人数的5% -2级 绩效与晋升的关联 一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为惟一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以在将绩效与晋升挂钩时，应注意考核该员工的能力和态度。杜邦公司在人员晋升决策中，绩效只占30%的份额，70%看素质和潜在能力。同时职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。 【案例】 下面是某企业关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定。 管理者的绩效等级与降级/免职： 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按9.2条规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降其级或免其职的处理建议。 员工的绩效等级与调免职： 对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按9.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。 绩效等级申诉 绩效考核需要有相应的申诉渠道。如果员工对自己的绩效考核结果有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许暗箱操作的产生。申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛，这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。 【案例】 下面是某企业关于绩效考核申诉系统的规定： 申诉权利： 考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。 申诉须知（申诉途径与方式）： 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。 申诉受理： 对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政部留存。 申诉结果处理： 如员工申诉成立,必须改正申诉者的绩效考核结果,同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

考核环境的评估(上) 1.实施量化考核的条件 实施量化的绩效考核需要从以下五个方面对企业环境进行评估。 Æ 管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控 Æ 管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价 Æ 基础管理是否完备（如：职责划分、作业流程） Æ 管理数据是否本来就具有而非仅为考核所设立 Æ 建立量化考核的技术是否到位 2.绩效考核目的 绩效考核目的是对比实际与目标之间的差距，同时去发现问题，解决问题，改善业绩。 Æ 如果管理者对部属的工作过程能够进行足够的监控，也就是能够及时发现差距、发现问题，那么要不要考核，甚至要不要量化考核都无所谓。 Æ 如果管理者找不到反映部署工作结果的数据，或者可以找到，但是困难很多，那么量化考核就很难做好。因为从原则上来讲，凡是不可量化的事物，就是不可知的事物，可知的事物就是可以量化的，只不过量化的程度和难度大些。 此外，管理数据不应该是为了考核而设立，为了考核而设立的数据往往意义不大。 【案例】 基础管理、量化技术对于量化考核的影响 以广州某公司车辆管理的考核为例。在该公司，原来车辆管理权属于行政部，但用车单位只需写张单就可以了。后来，公司加强了管理，行政部负责车辆的费用余额预算控制。虽然，用车单位要分担用车费用，但是不能完全分担。这样，行政部在派车上就会考虑自己的费用控制责任。在实际的管理中，出现了行政部不愿及时派车的现象。比如销售部根据客户的要求，请求行政部配一辆车将产品从顺德送到珠海，但是，行政部计算之后发现因为销售额较小，派车送不合算，于是就拒绝派车。这样就影响了产品的销售，在客户中造成了不好的影响。出现这种情况的原因在于基础管理不到位，本来行政部应该首先负有保证各单位用车及时性的责任，但是因为基础管理的欠缺，行政部只关注了费用预算的控制，而没有关注更重要的保证用车的责任。如果基础管理较好，行政部会想方设法在保证用车及时性的同时控制预算费用。 再比如，广州有一公司从事机械生产，它的工人是采用计时考核的，如果采用计时考核而不是计件，那么工资只与出勤率有关。这样，要保证考核的相对准确性，就必须进行标准工时的计算，即计算出生产一台机器需要多少工时，以便进行考核和计算工资。这中间就需要对制造流程有清楚的认识。如果公司没有关于标准工时的计算，不了解自己企业的生产率，那么就谈不上量化考核了。可见，如果诸如职责划分、业务流程、企业生产率等有关基础管理的内容做得不好，那么量化考核就没有意义。

绩效考核系统的执行（三） 【本讲重点】 1.评估考核环境（下） 2.实施绩效考核 3.绩效改善面谈 4.绩效指标调整 实施绩效考核 1.合适的考核周期 很多人都有这样的疑问，绩效考核多久开展一次好？对于这个问题的回答众说纷纭，其中一个比较有效的是“123”的方式，具体见表9-1。在考核中注意做到无论是否将绩效结果与薪酬、晋升关联，其绩效数据每月都应该出来，并及时进行绩效检讨。 表9-1 “123”考核周期表 周期 1个月 2个月 3个月 次数 3次 3次 3次 月数 3个月 6个月 9个月 18个月 2.考核中断的原因 图9-1  考核中断原因构成 图解： 很多公司在实施绩效考核的过程中，经常会遇到推行不下去、中途中断的情况。具体原因多种多样，有的是因为领导不支持，觉得没有必要去考核；有的是因为考核之后业绩没有见到改善。但根据调查，将近一半的比例是因为量化不够，定性多、定量少。接下来的一个重要原因是项目和权重设立不合理，该考核的没考核，不该考核的却考核了。另外，分数设置的不合理，没有客观地反映岗位的主要职责和存在的问题，引导性不够，也是考核中断的原因之一。 除了图9-1所列的几个问题外，另外三个原因也不容忽视，即考核项目界定不清、没有计算公式和关键指标分解不到位。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为采取怎样的考核周期更好？或者说多久考核一次比较好？一年一次好，半年一次好，还是一个季度一次好？或者一个月一次好？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 很多人都有这样的疑问，绩效考核多久开展一次好。对于这个问题的回答众说纷纭。其中一个比较有效的是“123”的方式，具体见第七讲的小知识介绍。需要注意的是：在考核时，无论是否将绩效结果与薪酬、晋升关联，其绩效数据每月都应该提供，并及时进行绩效检讨。 在实施绩效考核的过程中，并不都是严格地按照考核周期进行考核。对于个别项目，特别是对公司的经营管理影响较大的项目，可以单独拿出来，不管是否和工资、奖金挂钩，每个星期都进行讨论，严重的可以每天都进行讨论。 3.细分关键考核指标 在实施绩效考核时，并不都是严格地按照考核周期进行考核。对于个别项目，特别是对公司的经营管理影响较大的项目，可以单独拿出来，不管是否和工资、奖金挂钩，每个星期都进行讨论，严重的可以每天都进行讨论。 比如当前遇到了由于质量问题而引起的客户投诉较多的问题，每天都有几起，这时就不能再采取一月考核一次的方法了，可以每天都开质量会议，进行原因分析，落实解决措施。如果有必要可以采取惩罚措施，同时可以配以及时奖励的措施。这种奖励具有两个特点： Æ 及时性，对于达到标准的员工，立即进行奖励； Æ 不限名额，只要达到制定的改善目标，都应该奖励，不限定人数，目的是鼓励改进。 图9-2  细分关键考核指标示意图

绩效改善面谈 1.绩效改善面谈的六个步骤 有效的绩效改善面谈具体包括六个步骤： 第一步：以坦诚、友善的态度提出问题 绩效考核的目的是就问题达成共识，所以第一步是在一个相对友好的氛围内清楚明确地提出问题，不要绕太多的弯子。同时在提出问题时，要本着对事不对人以解决问题为目的的态度。 第二步：请员工协助提供解决办法 对于管理者而言，如果自己的下属出了问题，其实责任在自己而不在员工，因为目标任务是自己与下属一起制定的，而完成任务也依靠下属的努力。所以，在面谈时要以诚恳的态度请员工协助提供解决问题的办法，而不是被迫帮助员工寻找解决问题的对策。就人性而言，请求更容易被人接受。不论是中国人，还是外国人，人性都是一样，人们喜欢被请求，而不是喜欢被指责。所以这种方式更利于问题的解决。 第三步：讨论问题产生的原因 在提出问题、表达请求员工协助提供解决办法之后，下面需要双方认真地共同寻找问题产生的原因。这一过程包括三个内容： Æ 征询员工的意见 Æ 采用开放式的提问 Æ 总结问题的原因 第四步：找出合适的解决办法，并记录 在找到问题的原因之后，就需要寻找解决问题的对策，这一过程应该和第二步保持一致，发挥员工的主动性。具体包括两个内容： Æ 首先请员工提出解决方法 Æ 必要时提出你的解决方法 第五步：双方决定采取的具体行动 在寻找到合适的解决办法之后，就需要安排具体的行动计划。在安排具体的行动计划时，要做到分头行动。有些问题不是员工能够解决的，可能涉及到与其他部门或更高层次管理者的沟通，这样就需要上司的支持和帮助。同时在制定具体行动计划时，不要忘记在适当的情况下多采用员工的意见，发挥他们的创造力。 在制定具体行动计划时注意做到让员工承担全部或部分寻找解决问题的办法并解决问题的责任。很多管理者在出现问题的时候总是指责员工，甚至骂员工，这是不对的。一方面这是在推卸自己的责任，另一方面也不利于问题的解决和现状的改善。这时候的关键问题是如何改善现状，解决问题。所以正确的做法是管理者主动承担失败的责任，然后让员工承担全部和部分寻找解决问题的办法并解决问题的责任。这样既有利于发挥员工的积极性，也体现了对员工的信任，对员工给予了激励。 第六步：确定再次讨论的日期 随着市场竞争的加剧，企业的压力也越来越大，新事物不断出现，所以一个人犯错误是正常的，但若总是在重复的地方犯错误，这是不可原谅的。所以，在面谈之后，双方应该商定再次讨论的日期，以便保证改进计划的实施和及时修正。很多单位存在的问题是面谈不少、会议不少，但是问题往往解决得不好，原因是没有对解决措施的实施采取跟进措施。 2.强制推行绩效面谈 面谈是管理者和下属就绩效问题达成共识、共同寻求绩效改善措施的过程。因此，如果没有绩效面谈就谈不上绩效的改善。但是，很多企业和管理者，甚至包括下属不愿意进行绩效面谈，因此，有时候需要强制推行绩效面谈。比如，某公司规定，每一个员工在领工资的时候，必须拿着谈话记录表，有他的上司和部属签名，否则财务部拒发工资。 强制推行面谈也符合人性化管理的原则。人性有本恶的一面，也有本善的一面。所谓人性化的管理，很多人认为就是尊重人性自由，但是人性也有恶的一面，因此我们要抑制它。所以，人性化管理既要发扬善的一面，也要控制恶的一面。

绩效计划调整 1.调整的两种情况 绩效计划需要随着外界环境的变化进行调整，概括起来有两种情况： Æ 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）； Æ 根据多次绩效的达成情况调整绩效计划，如果绩效目标多次没有达到，则需要降低目标；如果绩效目标多次达到，则目标需要提高。 2.两点注意事项 在对绩效计划进行调整时，需要注意两点： Æ 调整的频率不宜过快，在该项目得分≥100%时较合适，然后补充新的项目或调整绩效指标。 Æ 调整绩效目标，应该与工资表保持同步。以前目标是80％，工资为800元，现在目标是90%，那么就需要相应地提高工资。